头雁高飞  群雁齐追  

——记江铃集团“袁政海班组”

江铃汽车集团公司是一家集汽车整车、零部件研发、制造、销售于一体的专业化、综合性大型企业集团，拥有职工17000多人。

江铃JMC品牌，被评为中国驰名商标和国家免检产品、全国用户满意产品、中国环境标志产品，并被中国商务部选定为仅有的两家商用车重点扶持出口品牌之一。全顺商用车连续三年荣获福特全球顾客满意度金奖，2006年被评为“全国用户满意产品”。陆风汽车是打入欧洲市场的第一辆中国自主品牌汽车，与江铃“JMC”宝典一起被评为“国家出口名牌”，并携手CCTV圆满完成重走“玄奘之路”跨国大型文化交流活动任务，胡锦涛主席在印度亲切接见了以王锡高董事长为首的全体车队成员，并握着王董事长的手说：“祝贺你的陆风汽车走出国门，取得成功”。

“十五”期间，江铃集团累计销售汽车312756辆，累计完成销售收入387亿元，分别比“九五”期末增长2.81倍和2.63倍；累计实现利润总额26.23亿元，累计上缴税金30.74亿元，比“九五”期末增长3.5倍，总资产、净资产分别以年均14.63%和21.35%的速度稳健增长。2006年江铃集团销售汽车95739辆，与去年同期相比增长10.3%；完成销售收入133.9亿元，同比增长14.5%；实现利税16.39亿元，同比增长8.97%。

这个呈现着蓬勃生机的大型企业集团当中，活跃着一个众口交誉的“袁政海班组”。

他就象一只领飞的头雁，引领一个雁阵展翅高飞

袁政海班组原名为“模具组”。1996年，年仅25岁的袁政海被委以班长的重任，在公司的培养加上其自身的努力下，他先后创下了“三个全国之最”：27岁成为全国最年轻的高级技师、最年轻的“全国技术能手”，30岁成为“中华技能大奖”全国最年轻的获奖者，34岁成为江铃集团第一位全国劳模。他就像一只领飞的头雁，引领一个雁阵展翅高飞。在江铃一批批年轻的技能型人才纷纷脱颖而出，先后在全国、省市获得夺得许多荣誉，久而久之，公司上下都习惯将“模具组”称为袁政海班组。2004年8月8日，在“蓝天杯”南昌市职业技能大赛现场，中共江西省委常委、市委书记余欣荣同志，亲切接见了袁政海及江铃的参赛选手，并亲自提议将其班组命名为“袁政海班组”，并寄语袁政海要带领班组以“学习、钻研、创新、奉献、一流” 自励自强。

袁政海班组主要负责江铃模具的生产制造，并承担前方车间模具维修和保养工作。班组现有员工17名，平均年龄35岁，其中党员10人，高级技师8人，技师3人，16人拥有除钳工外的4种以上技能上岗证。在“领头雁”袁政海的影响和带领下，班组成员个个崇尚学习、锤炼技术、大胆创新，近几年，先后参与企业重要技改革新项目170多项，其中130项技术攻关、技术改进项目获奖，创直接和间接经济效益数亿元以上；全班组先后有48人次分获中华技能大奖、全国技术能手、全国劳动模范、全国五一劳动奖章、省市五一劳动奖章、青年岗位能手等荣誉。班组先后获得南昌市“五一劳动奖状”、江西省“群众性经济技术创新示范岗”、“全国机械工业职工技术创新示范班组”、“全国学习型标兵班组”。

争取让每位成员每天进步一点点

俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。班组长的能力和水平决定着班组的整体能力和水平。袁政海深知：“予人一杯水，自己需要一桶水”。工作十几年来，袁政海始终坚持每天晚上看两个小时的专业书，在他家的书架上，摆满了《冷冲模作业指导》、《液压技术》、《模具常用机构设计》等专业书籍。有好的专业书、有新的技术，他第一时间拿到班组与大家分享。1998年公司选派袁政海到世界著名模具厂日本荻原公司验收模具，他抓住这一难得的学习机会，语言不通恨不得有十双眼睛看，晚上回到宿舍偷偷用本子记，半年的时间收集了一旅行包的资料和笔记，把它带回来给大家学习。不断的学习、实践，使袁政海不仅成为模具钳工中的顶尖高手，而且能够独立地绘制模具图纸。袁政海结合自身实际，制定了“创建学习型班组，争做知识型工人”目标，他们每年都有详细的培训计划，每月都有学习安排，每天都有学习时间，争取让每位成员“每天进步一点点”。在他的影响和带动下，整个班组比、学、赶、超蔚然成风。

在袁政海班组有一处专供班组成员学习、展示和交流的园地。班组任何一位成员接受了攻关难题，其他人都会主动围拢到班组园地，一起研究、讨论，最好的解决方案都在交流和碰撞中产生。班组每天还有班前会。班前会除了布置一天的任务外，更多的则是展示和分享每个人的工作经验和学习心得，每个人在工作中积累的经验和心得都通过班前会转变为班组成员的共同财富。这种交流、推广和展示，使大家感受到团队的力量、活力，感受到团队的作用，培养团队精神和团队作战的能力。

曾经以为有了一纸证书就可以稳稳当当地做好工作的吴农，当看到班长和许多师兄碰到问题都能迎刃而解，感到了非常大的压力。于是，自己买来许多跟技术书，并虚心地向同事们学习。经过努力，吴农现在不仅钳工活干得出色，而且还取得了车工、铣工等5个证书，用他自己的话说：“技多不压身嘛，多掌握几样本事，做起事来心里一点都不慌”。

班组里罗金彪师傅虽然年纪大了点，但学习劲头一点不比年轻人差。他虽然是个初中生，但不仅自学了高中文化，而且“啃”下了《机械制图》、《钳工工艺》等专业知识，不仅是一位经验丰富的“老把式”，而且带出了一拨又一拨的徒弟。

在这种良好学习氛围的薰陶下，班组许多成员既懂设计更会制造，许多本科生都无法掌握的知识，如：快速成形、仿真技术、逆向工程、三座标测量等技术他们都运用得非常娴熟。尤其是班组成员万海明师傅，他对模具钳工近乎达到了痴迷的地步，只要有了灵感，他半夜三更都会起床悄悄潜到自家的储藏室画图。通过多年的实践和研究，在旋转体拉伸模件毛坯展开料计算中独创了简单的计算公式，被命名为“万海明展开料计算法”，这种方法不仅简单实用，而且准确度超过了工具书的算法，达到计算机UG软件算法的准确度。

其他成员也个个“精一业、会两手、懂三门”，如：袁政海、万仁义持有6项技能上岗证、王春、吴农都持有5项技能上岗证，等等。在他们十几年如一日的努力下，江铃结束了A类模具依赖进口的历史，班组成员的技术令外国技术专家竖起大拇指，模具厂成为江铃技术创新的强大后方。

激发每个人潜在的创新素质

班长袁政海在培养班组的学习力的同时，非常注重激发每个人潜在的创新素质。他结合班组实际，将公司的合理化提案进一步细化和量化，将每位组员的提案完成情况纳入到JPS年度指标记分卡中，鼓励组员积极围绕生产任务动脑子想点子，提高效率、降低成本，增加效益，对一些好点子，除了物质奖励外，还以员工的名字来命名，在袁政海班组以员工名字命名的提案有，如：万仁义调试法、王春小灯、万海明展开料计算法、方悦工作法等。

袁政海班组对创新有他们的理解。他们说：“创新人人可为，创新有大有小，但创新绝不可好高骛远，在工作中有效改进就是创新，在企业需要我们攻坚克难时，我们也毫不畏缩，大胆创新。”

创新能力的培养和提升，使这个班组在企业不同发展阶段勇挑重担。

八十年代中期到九十年代初，江铃每年外购车架的成本高达2000多万元。这意味着公司每年要看着2000多万流入包括国外企业在内的其它企业的口袋。不服气的袁政海和同事们得知后作出了一个大胆决定：我们来干！厂领导及公司领导对他们这种初生牛犊不怕虎的精神深为感动， 1994年，决定自主制造汽车纵梁等车架模具，把制造超大型车架模具这个重担下达给袁政海班组。任务下到班组后，袁政海他们当时就愣住了，原来外方提供的只有示意性简图，大伙根本就没法掌握制作工艺，难度相当大。怎么办？是打退堂鼓、不去冒这个风险，还是接受挑战、攻克这一难关？班组成员把心一横：外国人能制造为什么我们就不能制造，我们就不信这个邪！

在袁政海的带领下，班组成立了以袁政海、方悦、万仁义等成员组成的攻关小组，凭着各自工作积累，在研究大量国外引进的模具结构的基础上，集思广益，决定将各种管线与元件按自己的新思路布设在模具体内，使之翻转灵活，运行可靠，性能更加完善。经过日夜奋战，模具终于完成了，验收的国外专家十分惊讶，认为完全达到了国外模具的水准，纷纷挑起大拇指连声称赞：“江铃的工人，了不起！”

一个乐于奉献的和谐型班组。

    工厂里大家虽然每天面对的都是冰冷的铁，但袁政海班组却时时都充满着“家”的温情。班组无论谁家有困难，大家一起想办法，无论谁家有喜事，大伙都主动帮忙打理。有一次组员吴红，突患胃病住院，同事们得知后，每天晚上轮流在医院照看，医院的医生、护士及病房的病友都非常羡慕。

正是由于这样一个充满着关爱的集体，所以，当企业需要时，班组成员无论谁无论什么时候都是舍小家顾大家，一切以企业利益为重；当遇到难题时，他们团结协作、共同攻关，在最短的时间内为企业节约更多的人力、财力、物力。

父亲，对每个人而言，都像山一样厚重。当他危在旦夕时，做儿女的手边再有急事也会放下，陪在他的身边，任何单位也都会给员工这样尽孝的机会。但袁政海在病重的父亲需要他时，却选择了企业。

2001年5月，江铃全顺车生产面临严峻考验！某外国供应商相告：由于欧洲全顺车换型，将不再为江铃提供现有全顺车型的下摆臂，如果继续供货，每件须增加三倍的价钱，并且还有随时中断供货的风险。在这节骨眼上，江铃没有选择，只有一条路——自主开发。袁政海班组面对挑战，没有表示出丝毫的退缩。尽管下摆臂模非常复杂，难度系数大，但在班组历时一年多的共同努力下，模具试制出来了，但分组调试两个月没有进展。时间不等人，国外供货合同就要到期，交不出合格模具，全顺车就要停产！此时，厂领导急，公司主管领导更急。公司有关领导找到袁政海，希望他能把调试总协调这副重担挑起来。本来从不迟疑的袁政海此时心里却很矛盾，因为此时他的父亲患脑癌病危必须马上到北京去治疗。一边是父亲，一边是企业，孰轻孰重？袁政海在家人的理解下，选择了留下来。他没有把家里的事告诉任何人，包括班组的弟兄们，而是强迫自己放下思想负担，对全部22套模具逐一进行了仔细分析，连夜召集全组人员一起“会诊”，利用“头脑风暴法”和“鱼骨图分析法”等方法，凭借多年掌握的工作经验，罗列出40多个问题，最后筛选归纳三大类问题，并一一制定了解决问题的方案，成立了以罗金彪、万海明、王春为三个主要负责人的问题突破小组。就这样，他们经历了一个又一个不眠之夜， 40多个问题一一解决，下摆臂模具调试终于获得成功。公司领导对此非常自豪地说：“开发这套模具，英国GKN公司用了3年，沈阳某公司用了三年没有成功，而江铃袁政海班组只用了一年半的时间就完成了开发制作和调试。它的投入使用，每年为江铃节约采购成本435万元！”可是当袁政海带着喜忧掺半的复杂心情匆匆赶到北京时，父亲已危在旦夕，回到家中不久便与世长辞，留下了终生的遗憾。事后，班组弟兄们都为不知情而深深自责。

这是一个普通共产党员、普通工人的情怀和对企业的责任担当。在这个班组，只要工作需要，他们随叫随到，毫无怨言。

随着袁政海班组技术的日益精湛，他们的名声也很快传播开来。许多沿海发达地区的企业都处心积虑地想“挖”他们，并许诺不少于15万的年薪。15万年薪对于一个普通技术工人来说无疑是非常诱人的。然而袁政海他们禁住了诱惑，并且做通了家人的思想工作，毅然留在了企业。“班长”袁政海对此也非常坦诚地说：“我不是没有动过心，但我不能割舍公司对我的感情。这么多年，我深深地感到，一个人本事再大，如果没有企业为你搭台，给你培土施肥，也不可能实现自己的个人的成就和价值。”

一花独放不是春，百花齐放春满园。

在江铃，袁政海班组就是一个标杆、一面旗帜，引领着江铃上千个班组你追我赶、争先创优，涌现出上百个模范班组、十个袁政海班组似的优秀班组。如：全顺厂总装车间吊装班、车架厂刘辉班、控股公司陆风总厂总装车间SUV内饰一班、合资总装厂装配车间总装一组、南齿公司汽车变速箱厂装备车间创新工段、江铃车厢内饰件厂涂装机电组、江铃车桥厂一车间TFR转向节班、江铃汽车集团发动机有限责任公司匹配标定班、股份公司发动机厂刘伟东工作小组、股份技术开发中心SVO项目、以熊懿为代表的在“陕汽杯”全国载货汽车装调工大赛上夺得金奖的五位获奖选手等一批优秀的群体。他们以新时期产业工人的优秀品质，在打造南昌重要制造业基地和实现江西在中部地区的崛起发挥了主力军作用，他们为企业自主创新增效，为我国制造业的做大做强争光，让国家民族工业找到了应有的自尊和骄傲！